La estrategia de Bankinter está orientada fundamentalmente, al crecimiento. Su trayectoria a lo largo del tiempo ha estado marcada por su vocación de crecer. Incluso durante la reciente crisis financiera, que obligó al sector a contraer su actividad en muchos ámbitos, los principales indicadores de negocio de Bankinter siguieron evolucionando al alza.
Históricamente, el crecimiento de Bankinter se ha producido de manera orgánica. En su medio de siglo de vida, el desarrollo de la entidad se realizó por sus propios medios y sin adquisiciones externas. En septiembre de 2015, sin embargo, Bankinter anunció la compra del negocio minorista de Barclays en Portugal. No se trata de un cambio de estrategia, pero sí es un punto de inflexión importante porque nunca antes se había tomado una decisión de esas características y también porque es el primer paso en la internacionalización de un banco que, hasta ahora, había sido enteramente doméstico.
La explicación de la operación en Portugal hay que buscarla en la necesidad de ampliar el horizonte de un modelo de negocio que se ha revelado exitoso en el mercado español. La eurozona, que tiene un supervisor bancario único, una moneda única y unas garantías legales comunes, forma ya parte del entorno natural de negocio de la entidad. Además, Portugal ofrece un gran potencial de crecimiento, por su cercanía geográfica, económica y comercial, y algunos de los clientes de referencia de Bankinter demandaban servicios allí. La difícil situación de la economía portuguesa es, por otra parte, un desafío que se puede convertir en una oportunidad de crecimiento.
La experiencia de gestión del banco en momentos complicados quedó acreditada durante la crisis financiera en España. En esa etapa de severos ajustes y reestructuraciones, Bankinter aprovechó su mejor posición de partida respecto a las demás entidades para seguir creciendo y ganar cuota de mercado. Finalmente, los activos adquiridos a Barclays son un negocio sano, bien gestionado y que encajan perfectamente en el posicionamiento estratégico de Bankinter, por su orientación hacia el cliente de rentas altas, tanto en actividades de banca privada como de banca personal.
La expansión a Portugal es, por otro lado, parte de la respuesta estratégica de la entidad a las crecientes dificultades para rentabilizar el modelo de negocio bancario tradicional, que está basado en gran medida en el margen de intermediación. La evolución de los tipos de interés, que están próximos a cero, limita la capacidad de las entidades de crédito para ganar dinero tomando depósitos y dando préstamos. Para superar esa dependencia del margen de intermediación, Bankinter quiere aprovechar la red y la cualificación de sus profesionales de Portugal con el fin de crecer en aquellos negocios en los que los tipos de interés no son fundamentales, como la banca privada o la gestión de patrimonios.
Con el mismo propósito, en el mercado español Bankinter reforzó en 2015 las líneas de negocio menos dependientes del margen de intermediación. Es el caso de la Banca de Empresas (con la contribución creciente del área de Negocio Internacional), la Banca Privada (bien apoyada en la Red de Agentes y en el complemento de la oficina de Luxemburgo) e incluso la financiación al consumo, que sí está condicionada por la evolución de los tipos de interés pero que, gracias a los mayores márgenes de ese negocio, tiene un mayor potencial de rentabilidad que otras áreas centradas en operaciones de crédito.
Otro de los ejes estratégicos de Bankinter es la innovación, que forma parte de la genética corporativa de la entidad y que durante las últimas dos décadas le ha permitido situarse en la vanguardia de la oferta de productos y servicios del sector financiero nacional. Desde el punto de vista de la entidad, la clave del proceso de innovación no es tanto tener ideas como traducirlas en fuentes de negocio sostenibles y anticiparse a los grandes cambios a los que se enfrenta la industria. En definitiva, se trata no de lanzar muchos proyectos de laboratorio al mercado sino de acertar con lo que necesita el cliente y transformar ese acierto en una oportunidad de negocio rentable para el banco.
El ejemplo más claro de esta política es COINC. Esta plataforma de servicios financieros no es simplemente un proyecto para aplicar la digitalización al negocio bancario tradicional sino que es un ecosistema digital completo en sí mismo y de gran sencillez operativa. El hecho de que todas las operaciones en COINC se puedan realizar online es un aliciente para los jóvenes clientes y una fórmula de éxito para dificultar la desintermediación y la entrada en el sector de grandes compañías tecnológicas con las que los jóvenes están familiarizados.
Los retos estratégicos de Bankinter para 2016 se sitúan en dos planos:
Proyectos verticales para profundizar en la estrategia de crecimiento orgánico y potenciar las actividades de Banca Privada, Banca de Empresas y financiación al consumo, así como para integrar el negocio de Portugal.
Proyectos transversales para renovar la plataforma tecnológica, rediseñar los procesos y desarrollar la banca digital.
Estas líneas de actuación pasadas y futuras ponen de manifiesto la flexibilidad de Bankinter para competir en un escenario muy complejo, marcado por los bajos tipos de interés, las crecientes presiones regulatorias, los nuevos equilibrios geopolíticos, la revolución tecnológica, la transformación del comportamiento de los clientes y la intensificación de la competencia. La velocidad de los cambios que se están produciendo en el sector financiero exige respuestas rápidas y determinantes. Solo las entidades flexibles serán capaces de ponerlas en práctica con éxito.
